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　　公司可以通过多种形式来提高自我选择，最流行的方法是优惠券、根据一天中时段和一星期中的某一天(电话公司或航空公司)所设计的价格结构和以不同的形式包装产品。针对消费者数量众多但每次的交易金额较小的商品，用这种方法比较合适，此时其他方式的市场细分或大规模个性化的做法是不经济的。

评价模型

　　一家电信公司想要进行市场细分，并由此对电信经理们进行了调查想找出市场是如何自然划分的。通过根据价格、方便和质量进行细分，他们找到几个消费群体。同样，这些经理们的需要不能通过他们就职的公司来预见。当电信公司的推销员用他们自己的判断来把消费者划到相应的市场细分中时，其效果稍微好一些，但也区别不大。

　　为了让市场细分能够真正指导行动，该公司开发了一种评价模型——基于叫做区分功能分析(DFA：discriminant function analysis)的统计方法，让消费者回答几个主要问题，市场营销人员通过答案来把消费者划到各个细分中去。信用卡公司运用这种评价模型来评定消费者的风险等级。

　　电信公司对市场研究调查的结果中的一半进行分析，以尽可能准确地建立起答案和市场细分之间的精确关系，用另一半来检测模型的预测准确度。也就是，这些答案分别被放在细分中，以检验细分预测的准确性。

　　当把销售人员的直觉和模型的结果相比较的时候，最重要的发现是销售人员倾向于把客户放到价格主导的细分中去，因而忽略了价值。图示2是简单公司特征信息，销售人员独立判断和评价模型等几种细分方法的准确率的对比。

　　评价模式的效果 细分系统 准确率
按公司特征进行细分 33
销售人员的独立判断 47
评价模型 72

　　类似的方法帮助了一家美国公司向日本的企业用户销售办公设备。因为公司需要和一个在市场上根深蒂固的竞争对手展开竞争，该公司在日本的市场份额要大大低于其在国内的市场份额。市场调查显示日本市场分为三个部分，分别倾向于竞争对手的产品、方便和价格等优势。因为该公司潜在用户之间的区别不大，无法预见某个特定用户到底属于哪个市场细分。

　　该公司首先建立了一个评价模型来确认可能喜欢竞争对手产品的用户，另一个模型把其他用户放在重视方便或价格的市场细分中去。这些评价模型建立在公共信息基础(比如公司的收入和全职员工的人数)上，销售人员在同销售对象见面之前，通过电话取得主要问题的答案。(图示3)把那些不愿意购买竞争对手公司产品的公司划到重视方便或重视价格的细分中去，销售人员就知道对哪些用户推销全功能的产品，对哪些用户推销功能简单的产品。尽管公司没有增加销售人员，公司的销售额还是增长了40％。

　　评价模式：案例

公司的销售代表想要把“设备A”卖给公司X。公司X有200名员工，6个部门，没有设备A。通过打电话进行了一些询问，并制成一个评价模型。
问题 可能的答案 答案得分 公司X的得分
贵公司有多少部门？ <9
10-49
50或更多 1
2
3 1
有设备A吗？ 有
没有 1
0 0
贵公司有多少员工？ <10
10-50
>50 1
2
3 3
计算
得分=1.59/0.046(问题1）0.166(问题2）+0.08(问题3）=0.24
结论
因为得分小于1.5，公司X属于重视方便程度的市场细分。
　　双目标市场细分

　　最近在市场研究和模型技术的进步可以让不实用的市场细分模式转化为实用的模式。

　　从根本上说，双目标细分模型(DOS)是通过对以价值为标准的市场细分和以人口结构为标准的市场细分进行优化综合，牺牲一点准确度来大幅度提高确认顾客的能力。

　　举一个例子。一个著名的技术公司认识到许多在欧洲开展业务的公司面对欧洲纷乱的市场，为了减少成本和集中力量从事核心业务，热衷于将信息技术部分的业务外包给别的公司处理，于是这家技术公司就想向这些公司提供网络系统管理服务。在开始之前，这家公司邀请资深技术经理们来找出促使这些公司外包信息技术项目的因素。根据经理们的回答，他们把市场分为了6个细分以达到准确度和覆盖范围之间的最佳平衡。

　　分析很快就显示了客户大小和客户是否购买之间没有多少联系。更麻烦的是，在6个细分中有4个的外包率在40％—50％之间，外包率过低的市场细分太多了。对细分进行进一步研究，发现了四个有希望的客户群(他们分别追求性能、重视管理整个网络的能力、重视操作、追求技术)，但公司仍不知道该对哪一个或哪两个群体进行重点开发。

　　双目标细分

　　现在，细分计划原来的要求是把该技术公司将所有的顾客放到其最适合的细分中。但无论采取什么分类方法，细分中都有明确属于这个细分的顾客，也不可避免地有一些周边的顾客被比较牵强地划到该细分中了。在双目标细分模型的过程中，一台计算机通过某种算法，经过试验性地重新对顾客进行分类，把一个细分周边的顾客划到另一个细分中去，对细分系统进行微调。然后，由计算机分析细分中的顾客和外包的可能性之间的关系。

　　当然把顾客从一个细分划到另一个看起来并不合适的细分是有代价的：细分的划分变得模糊了。但这一做法的好处是，在细分成员和外包的可能性之间建立了更紧密的联系。最后，34％的提供答案的公司被重新划分。在DOS后的数字明显地指出，公司应该把性能追求者和技术追求者作为开展业务的目标——一个可行的方法(图示5)。由此，销售人民认识到只有这两个市场细分中的顾客才应该大力争取。经过训练后，销售人员向所有新的客户询问几个问题，并根据回答把他们划到合适的细分中。

　　当公司特征本身不能为预见客户的行为提供什么帮助的时候，DOS让人受益匪浅。我们运用DOS方法来进行另外三个案例研究(图示6)。第一个通过对消费者关于健康生活的因素的看法的分析，估计出食物补充剂的市场潜力。第二个通过对化学家关于氯化溶剂的未来需求的调查，了解到该产品的市场前景。第三个是要确定什么促使经理们扩大他们公司的保险范围，把长期残障保险也包括在内。
牺牲细分的清晰度来建立细分中顾客同购买习惯的关系

　　像在网络服务公司的案例中一样，在建立DOS关系前，潜在的溶剂用户的特征和态度之间的联系很不明显：在DOS后，其百分比提高了一倍。在食物补充剂和长期残障保险的案例中，由于在建立DOS之前，其联系就比较明确，所以经过DOS后，提高并不显著——分别是34％和3％。最重要的是，在所有案例中，联系准确性的提高只在与公司和细分相符合方面造成了5％的误差。

　　把问题弄明白只是整个事情的一大部分，不是全部。许多市场细分方案先被实施，然后被忽视，因为重要的决策者并没有参与市场细分工作，也不知道这些方案是如何实施的。公司的开展市场细分活动，应该有重要的人员参与。认真地讨论市场细分会给公

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