人一个充分的个性空间，还是希望经理人无条件的服从企业的文化？

　　黄宏生：所以我们也学习了美国GE的经验，所有关键岗位，绝不再搞空降部队。杨东文在创维有两年半的时间了，帮助企业在香港主板上市，真金也要经过火炼。经过一段时间的培养和磨合，然后再到更关键的岗位上去。杨东文的例子，可以说是创维初尝甜头。以前我们喜欢用空降部队，现在发现风险确实比较大。

　　另外，个人英雄主义的人在创维逐步得不到提拔了。因为竞争太激烈了，企业需要成群结队团体打天下，并且向员工灌输一个人的成功本身要有痛苦的积累。我经常鼓吹要做痛苦的人不做快乐的猪。现在做制造业不容易，而年轻人都比较浮躁。我自己的经验，只有怀着痛苦心态的人才能在竞争中获得成功。这种思想教育不是空的。

　　5、陆强华是否明升暗降

　　主持人：你刚才提到创维目前更看中“学院派”，有一个冒昧一点的问题，你是否已认为有多年营销实践经验的陆强华已不符合创维目前任用人才的标准，是否说明你任命陆为“中国区域销售总部经理”确实是媒体所评价的那样，是对陆的“明升暗降”？

　　黄宏生：这个问题由你们第三者去看，应该说这些人已经不在一个层次上。我无意对此再评价什么，但你可以同这几个人当面接触一下，就会有你自己的判断。

　　6、先痛苦后快乐

　　主持人：有报道说你工作非常认真辛苦，你作企业是一种什么样的心态？

　　黄宏生：做企业实际上是做人。别人常说，你的企业经常面临重大的危机，但你却能一躺下就睡得很香，坐上车也是这样？其实这是一种心态，对我来讲，每一天起床就是坏消息。谁走了，货被骗了。我有一段时间胃不好，非常痛苦，自己感觉就好像入错行了，何必呢？于是寻求一种精神支柱和哲学的解脱。说大一些，人要为社会做贡献中寻找和实现自我；讲得通俗一点儿，你必须有吃苦和痛苦的准备。只有这样你才能在错综复杂的形势和不断的打击下保持平常心。这说起来好像就是一种阿Q精神，就像你每天出门都要预计到可能下雨一样。

　　我非常尊重彭德怀老帅，据说彭帅在打仗的时候，不是先研究如何进行冲锋，而是先考虑形势不利的时候如何撤退。

　　我的手持电话是向全部的员工开放的，包括我的电子邮件信箱。都是开放的。员工可以随时随地与我沟通。

　　主持人：我们知道，现在创维已实现了决策层与经营层的分离，作为集团的董事长你只关注一些决策层面的问题。你刚刚又说，你的手机向全体员工开放，每天醒来都有一大堆的麻烦，是不是有种事必躬亲的感觉？那创维又怎么实现真正的放权，给经营层以足够的信任？

　　黄宏生：今天段永基提到了信息不对称的问题，我不是去干预下面人的运作，但这是生活在群众之中。我如果不与一线保持亲密接触，我又怎样保证我的决策足够准确呢？

　　7、搞企业的快乐哲学

　　主持人：我们注意到黄宏生先生身上可能有一种矛盾性格，即越是敬业和成功，就越是痛苦？成功后还不能享受成功的快乐，是不是黄宏生这样的企业家，尤其是民营企业家在目前的条件下无奈的选择吗？

　　而这其中，人的个性的因素占到多大的比例？不走上企业家这条路，黄宏生先生仍然是成功而且快乐的。但走上这条路以后，却是成功与幸福成反比例了？

　　黄宏生：你说的矛盾的心理其实不是那么回事。搞企业是我的自我选择，是一种兴趣。从大的方面说以前我们下乡当知青的时候，没有什么选择，能当个拖拉机手是最大的幸福，但是还没有当上。但现在的机会很多，允许年轻人按照自己的兴趣进行选择。我从理工科出来，选择做企业，既是发挥自己的优势和兴趣，也是快乐的。为什么我能睡得香，就是能够把所有可能的恶劣情况在自己的考虑之中。人为什么不快乐，因为你并不知道未来的突发事情，你束手无策。就像有些女孩子谈恋爱失败了就要自杀，因为她感觉世界末日到了，其实你本来就应该想到可能是不成功的，大不了独身。另外，像海南有神经障碍的人特别多，是因为当年海南房地产泡沫的时候大家都带着钱到海南炒地皮，后来房地产一落千丈，有些人破产自杀了，有的人疯了，之所以这样，就是因为他们没有学习过苏格拉底的哲学，做一个痛苦的人，先痛苦后快乐。这就是我的快乐哲学。

　　8、老板的反思，不再事必躬亲

　　主持人：今天有专家说，中国合格的职业经理人少，同时，合格的老板更少，在你的反思与思考中，我们没有看到你对自己的一些做法的自我评价。

　　黄宏生：应该说人无完人，企业在理念管理和创新方面都会有一些缺陷。我本人也是通过每一件事情进行深深的反思。企业的高级人才，我们学会了引进和培养相结合的办法，引进的过程中我们想好的一面多了一些，想到出现矛盾和问题方面少了一些，因为在合同方面很重要，许多合同如果坚持通过律师来做，就不会出现现在的问题。现在，新的重要的岗位上逐渐完善合约。竞争性条款，知识产权条款，商业机密条款，现在六大公司的CEO等关键的岗位已经开始这项工作。

　　另外，创维现在请了独立董事，任何事情都要经过独立董事，因为企业的职业经理人可能与董事会有不同的看法，如果能够通过独立董事进行调节，会起到足够的中和的作用。

　　GE的模式是任何人都要先经过公司的考查后才能委以重任。包括创维在高速发展的过程中往往比较急躁，喜欢用空降部队，往往与企业文化有冲突，大家在相互容忍相当时间后会出现不协调的问题。GE提拔人才的方法是先让他到企业里来工作，进行融合，然后再进行提拔。GE选择接班人，需要观察两年时间，而且这个人都不知道自己是被观察对象，平常该如何就如何。

　　主持人：你自己是不是没有注意发挥董事会的功能。由于你本人是创维的创业，你在心态上是否感觉企业与自己的一致性，即自己的老板观念比较浓？而作为一家已经上市的公司，人们会把它作为一家公众公司来理解。

　　黄宏生：企业小的时候凡事亲历亲为，因为资金有限，不可能找太多的人，资金是有成本的。上市后要学会充分地授权，改变以前的事必躬亲的作风，无为而治。上市后企业有了独立董事，董事会等一整套监督机制。这次给我的一个最大的体会，是如何与国际接轨、运用董事会和独立董事的作用，可以说创维充分授权的时代到来了。这是对中国企业要做大的一个世纪挑战，或者说是人的认识极限的挑战。

　　在逐步放权的过程，我们创维有六大产业公司，每一家都有自己的CEO，我更多想的是如何加强他们的竞争力，人才、产品和管理，我自己将不再出任创维集团的总裁，而只保留董事长的职务。这个模式创维内部的员工都高度认同了。

　　主持人：今天非常感谢黄宏生先生接受《中国经营报》的独家采访。我们认为，黄宏生先生先痛苦后快乐的做企业的心态，也是当今中国企业家奋斗精神的一种代表。今天我们有幸分享黄宏生先生做企业的酸甜苦辣，这些东西对中国企业、对中国的企业家都是非常宝贵的。

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