一、韦尔寄：长寿总裁

　　以2000年8月15日的市值计算，全球100大上市公司的总市值排名中，通用电气以5629亿美元重登冠军宝座。总部设在美国康涅狄格州的通用电气公司于1878年由发明家托马斯爱迪生创办，是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，在全球100多个国家开展业务，拥有34万员工。其业务包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑料、金融服务、全国广播公司（NBC）、工业系统、家用电器、运输系统等。然而这个百年老公司，近19年中，在董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇的带领下，成为全球最受推崇的公司，也成为世界最具市场价值的公司。19年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇在通用电气公司总裁地位上岿然不动。因为他创造了公司收入和收益的奇迹。密歇根大学管理学教授蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电气公司的韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。”这种企业管理新模式就是积极引入提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使通用电气迅猛发展。企业的股票价值从1981年的119亿美元剧增至到今天的2800亿美元。2001年杰克·韦尔奇将从通用电器董事长兼首席执行官的位子上退下来。这个“全球头号经理”的回忆录也很快成为出版商的抢手货。2000年7月14日，韦尔奇创下了一项世界纪录：以710万美元的无价将他计划在明年春季出版的一本书名尚未确定的自传，卖给了时代华纳属下的贸易出版公司，这个数字还只限定在北美版权的范围。710万美元巨额预支版税意味着出版商至少在北美售出190万册精装本。出版商对此信心十足。韦尔奇随后宣布将这本自传的所有出版收入捐给慈善机构。

　　二、韦尔奇：世纪经理人

　　杰克·韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。无独有偶，英国《金融时报》作出的调查结果也连续两年将通用电气排在全球最受尊敬公司的首位。1999年，韦尔奇更被《财富》杂志称为“世纪经理人”。然而韦尔奇并不认为和30年前的样子有多大变化，他说“不认为自己有何特殊之处，我高中时的朋友现在还和我交情莫逆。我父亲是个火车司机，我上的是公立中学，你觉得这难以想象吗？”

　　三、激流勇退

　　韦尔奇对自己在精力依然旺盛的时候离开公司并不感到遗憾。他说：“即使我不打算退出商界，那也是该离开的时候了。公司需要新的面孔和新的活力。”通用电器的高级职员实行65岁退休制度，即使是韦尔奇这位经理楷模也毫不例外。在谈到自己的3位继任者候选人时，韦尔奇评价道：“这3位都很有天赋，但迥然相异。他们都很有眼光并且精力充沛。”“我确实不知道理想的进程是怎么样的。在我当时，首席执行官的继任者有7个。首席执行它把我们调到总部康涅狄格州的同一栋楼中工作了3年。现在这些候选人在全球范围内经营着各自的业务，忙得团团转，没办法一块儿吃午餐。这样更好些。”通用电器要求任何一位经理人都必须找出自己的继任候选人，以便能随时接替一个空缺的职位。韦尔奇对自己退休后，通用电器的持续发展充满信心，“公司拥有自己的营运系统和社会架构。推进此二者将是我继任者的职责。我们在5年中所取得的成就，我的继任者可能只需要2年就可以说：‘我的上一任到底是个什么家伙？’”

　　四、个性化管理

　　韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？是如何将一家制造商变成服务商的？韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变公司面貌的？韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力？在最大又最复杂的公司，如何集中行使如此大如此多的权力？韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的27．6万员工的企业王国的最高主管又是如何管好的呢？韦尔奇用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司。当他接任通用电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。尽管1997年通用电气公司计划增加工资只有4％，但是，一年内基本工资增长幅度即便在本人不提升的情况下也高达25％。一年内奖金增长幅度可达到150％，占基本工资的19％～70％。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2．7万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权。其中包括800多名高级经理以下的员工。通用电气没有采取其他许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％。连续3次获得的人数不得超过50％。

　　五、企业“生产”的是人才

　　许多华尔街专家和通用电气公司投资者都把韦尔奇看作世界上最有价值的公司要素。韦尔奇将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。韦尔奇感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。”他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非

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